Kontinuierliche Organisationsentwicklung

Üblicherweise wird die Weiterentwicklung von Organisationen über Projekte initiiert, meistens Top-down und oft erst dann, wenn großer Handlungsdruck besteht. Entwicklung geschieht also eher schubweise. Die Verantwortung liegt dabei meistens bei einer Stabsstelle, den Führungskräften und wenigen, ausgewählten Mitarbeitern.

Hierarchische Organisationen neigen darüber hinaus dazu, entwicklungshemmend zu wirken. Veränderungsenergie an der Basis bleibt nicht selten im Dschungel der Hierarchie hängen. Das liegt nicht am Unwillen der Führung! Es ist systemimmanent.

Wir glauben, dass Organisationen sich nur dann zu größter Wirksamkeit und Leistung entwickeln können, wenn eine kontinuierliche und organische Weiterentwicklung von innen heraus und in geteilter Verantwortung aller Beschäftigten etabliert wird.

Wie kann das gelingen?

Damit alle an kontinuierlicher Entwicklung beteiligt sein können, bedarf es etablierter Entwicklungs-Strukturen, also fest installierten Pfaden aus Praktiken und Prozessen, die allen bekannt sind, von jedem genutzt werden können, von Hütern geschützt werden und von den Führungskräften getragen sind.

Es sind Pfade, die jedem Einzelnen Mitverantwortung für Entwicklung übertragen und Gestaltungs- und Handlungsfreiräume eröffnen. Die Grundannahme dafür ist, dass jeder Mitarbeiter ein wichtiger Sensor und wertvolle Quelle für Entwicklung darstellt.

Pfade für Entwicklung

Wir etablieren zwei Pfade, die sich in ihrer Intention unterscheiden und ergänzen:

A)  Die Verbesserung der Arbeit an sich
Dabei geht es um die Weiterentwicklung von Rollen, Prozessen, Aufgaben und Verantwortungen von Personen und Gruppen. Sie kann von jedem einzelnen angestoßen werden.

B)  Die Entwicklung übergeordneter Aspekte in der Organisation

Dazu zählen vor allem organisationskulturelle Aspekte wie das Zusammenwirken aller, Information und Kommunikation, die Führungskultur, Feedback, allgemeine Regeln und Freiräume, etc. und kann auch strategische Aspekte beinhalten.

Die Intention beider Pfade ist, eine stetige Weiterentwicklung der Organisation von innen heraus, statt nur Top-down zu ermöglichen und gleichzeitig eine Kultur des Jammerns über die Umstände zu verhindern. Mitarbeiter und Führungskräfte sind gleichermaßen aufgefordert, daran mitzuwirken.

Pfad A

Der Pfad A ist ein Instrument für jeden. Es geht es um die Verbesserung, wie die Arbeit gemacht wird. Es geht nicht um das Was, also um die Marketing-Strategie oder Entwicklung neuer Produkte, nicht um Prioritäten im Arbeitsalltag und auch nicht um Personalentwicklung oder Führungsfragen.

Es geht darum, eigeninitiativ Prozesse und Rollen so zu verbessern, dass die Arbeit mit einem noch besseren Ergebnis und/oder leichter erbracht werden kann.

Jeder, der eine Behinderung seiner Rolle erfährt oder Entwicklungspotential für sein eigenes Aufgabengebiet erkannt hat, kann aktiv werden, Lösungsvorschläge einbringen und einen Entscheidungsprozess initiieren. Durch die Einschränkung auf den eigenen Wirkungsbereich und die eigene Rolle wird sichergestellt, dass nicht irgendwelche Ideen oder Vorschläge für andere Bereiche in der Organisation behandelt werden und Wildwuchs entsteht.

Das Entscheidende bei diesem Pfad ist, dass er bekannt und etabliert ist und jederzeit ohne Rücksprache mit Zentralstellen oder der Führung beschritten werden kann.

Das Vorgehen

Die Person, die Entwicklungsbedarf erkennt - wir nennen sie auch Sensor - entwirft zunächst einen konkreten Vorschlag. Das ist wichtig, damit nicht nur in Problemen gedacht wird, sondern in Lösungen. Eine vorhergehende Beratung mit anderen ist dabei natürlich möglich.

Der Sensor ist anschließend befugt, ein Treffen einzuberufen. Teilnehmen sollten alle, die betroffen oder beteiligt sind. Das Treffen hat einen definierten Ablauf und ein unbeteiligter Facilitator führt stringent durch das Treffen. Es endet mit einem konkreten, gemeinsamen Beschluss im Konsent (vgl. unten) und der Vereinbarung von nächsten Schritten für die Umsetzung.

Nach einer definierten Zeit erfolgt ein Review, in dem Beobachtungen und Erfahrungen gesammelt und ggf. Anpassungen vereinbart werden.

Was bedeutet Konsent?

Es erfolgt keine Abstimmung im Sinne eines Mehrheitsbeschlusses. Es ist auch nicht so, dass die Führung allein entscheidet. Alle, die von der Entwicklung betroffen sind, entscheiden gemeinsam. Beim Konsent-Prinzip geht es weniger darum zuzustimmen, sondern eher darum, keinen schwerwiegenden, argumentierten Einwand gegen den Vorschlag zu haben.

Was ein schwerwiegender Einwand sein kann, sollte vorher definiert werden. Es gib gute Beispiele dafür.

Bedeutung der Struktur

Je stärker das Mitwirken von Mitarbeitern und das Übernehmen von Mitverantwortung durch sie angestrebt wird, desto mehr etablierte und gehütete Struktur ist erforderlich, weil andernfalls altbekannte Verhaltensweisen, insbesondere von Führungskräften, aber auch von Mitarbeitern, eine erfolgreiche Weiterentwicklung konterkarieren.

Diese Struktur kann im weitersten Sinne mit den klaren Spielregeln eines Fußballspieles verglichen werden. Gäbe es diese nicht und würde nicht ein Schiedsrichter auf eine peinlich genaue Einhaltung selbiger achten, wäre das Chaos perfekt und ein Spiel könnte sich nicht entfalten. Die Struktur bildet das Fundament, auf dem selbstorganisierte Entwicklung von innen heraus jederzeit erfolgen kann.

Rolle des Prozessbegleiters

Unsere Aufgabe als externe Begleiter von OE-Prozessen besteht deshalb nicht nur darin, anstehende Entwicklungen zu ermöglichen, sondern auch darin, Strukturen und Praktiken zu etablieren und die erforderlichen Voraussetzungen dafür zu schaffen, so dass die Organisation über das Projekt hinaus eigenständig kontinuierliche Entwicklung betreiben kann.