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Je Veränderung, desto Dialog

Klar, alle wissen es und die Spatzen pfeifen es von den Dächern: das einzig Beständige ist die Veränderung. Daran haben wir uns gewöhnt. Haben sich jedoch auch die Formen verändert, wie wir Veränderungen betreiben?

K√∂nnte es sein, dass Ver√§nderungen immer noch in Phasen gedacht werden? Ursprung dieses Denkens ist die Idee eines Ver√§nderungsprojektes. Aber gibt es das √ľberhaupt noch? Ist nicht ohnehin st√§ndig alles in Bewegung?

Lassen sich die sch√∂n gedachten Phasenmodelle in Form von Change-Kurven aufrechterhalten? Oder √ľberlagern sich diese Kurven nicht st√§ndig? Eine Ver√§nderung jagt die andere. Das angestrebte Gleichgewicht nach der Ver√§nderung wird nie mehr erreicht.

Was aber bedeutet das f√ľr den Ver√§nderungsalltag? Lassen sich gezielte ‚ÄěChange-Interventionen“ √ľberhaupt noch planen und einsetzen? Braucht es √ľberhaupt noch konkrete Anl√§sse, um in Dialog zu gehen?

Oder bedarf es nun einer neuen Dialogkultur, in der breit angelegter Dialog nicht auf wenige Change-Workshops reduziert bleibt, sondern zu einem lebendigen und immanenten Bestandteil des organisatorischen Gef√ľges wird?

Und wie kann eine Organisation in eine solche Dialogkultur hineinwachsen? Was bedeutet das f√ľr das Management und die Mitarbeiter?

Wir glauben, dass sich in absehbarer Zeit hier einiges ver√§ndern wird, ja ver√§ndern muss, um mit dem Wandel Schritt halten zu k√∂nnen. Das F√ľhrungsverst√§ndnis wird sich m√∂glicherweise grundlegend ver√§ndern. Die Rolle des Moderators oder Facilitators, wird st√§rker als bisher zu einer F√ľhrungsaufgabe erwachsen.

 

 

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