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Organisationskultur, Fehlzeiten und Leistungsfähigkeit

Unternehmen und Organisationen beginnen noch zögernd, aber immer häufiger sich explizit mit ihrer Organisationskultur zu beschäftigen.

H√§ufig wird Organisationskultur nur mit Fragen des Miteinanders, der Kommunikation oder des Klimas verbunden wird und damit deren Wirkung auf den unternehmerischen Erfolg angezweifelt? Dabei geht es um weitaus mehr, u.a. um F√ľhrungsprinzipien und Entscheidungsmechanismen, um Offenheit und Transparenz, um Regeln und Freir√§ume sowie um den Umgang mit Konflikten.

So verstanden hat die Kultur einer Organisation oder eines Unternehmens eine deutlich weiter reichende Wirkung. Sie spielt u.a. in Bezug auf die Gesundheit und Leistungsf√§higkeit der Mitarbeiter und F√ľhrungskr√§fte eine wesentliche Rolle. Zu diesem Ergebnis kommt der aktuelle Fehlzeiten-Report der AOK, erstellt vom Wissenschaftlichen Institut der AOK, der Universit√§t Bielefeld und der Beuth Hochschule f√ľr Technik in Berlin.

Dem Report zufolge sind Mitarbeiter, die mit der Unternehmenskultur unzufrieden sind, mehr als zwei Mal so oft krank wie Mitarbeiter, die die Unternehmenskultur positiv bewerten. Es wirke sich positiv auf die Gesundheit der Mitarbeiter aus, wie verbindlich gemeinsame √úberzeugungen, Werte und Regeln erlebt werden und wie weit sie mit den pers√∂nlichen √úberzeugungen und Werten √ľbereinstimmen oder zumindest mit ihnen vereinbar sind.

Positiv erlebte Gemeinsamkeiten im Denken, F√ľhlen und Handeln f√∂rderten gegenseitiges Vertrauen und pers√∂nliches Wohlbefinden und damit auch die physische und psychische Gesundheit. Beides seien Grundvoraussetzungen f√ľr Leistungsf√§higkeit und noch mehr f√ľr Leistungsbereitschaft und letztlich f√ľr den unternehmerischen Erfolg.

Die intensive Auseinandersetzung mit der Organisationskultur kann ein sehr einfacher Prozess sein, der in k√ľrzester Zeit gebundene Energie im Unternehmen wieder dem eigentlichen Zweck und Wirken der Organisation zuf√ľhrt. Missverst√§ndnisse werden gekl√§rt. Alte Geschichten werden verabschiedet. Verst√§ndigung geschieht. Neue Verbindungen werden aufgebaut. Vereinbarungen werden getroffen. Eben all das, was eine Organisation braucht, um sich unter sich stets ver√§ndernden Bedingungen weiter entwickeln und maximal erfolgreich wirken zu k√∂nnen.

Jede Gemeinschaft, auch jede Organisation, braucht R√§ume zur Selbstreflexion. Im Arbeitsalltag gibt es diese nicht. Und in √ľblichen Meetings geht es immer um die Sache. Reflexionsr√§ume m√ľssen deshalb explizit schaffen werden - in Teams ebenso wie in der Gesamtorganisation.

Gut strukturierte Dialogformate wie z.B. der Thinking- oder Reflection-Circle eignen sich hervorragend f√ľr diese Reflexion.

 

 

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